人力资源 力资源经理治理与实务全景培训

卓越绩效治理体系

　　主讲老师：曹渊勇（原朗讯中国CHO，现吉百利中国区人力资源总裁）

　　集训时间：2007年5月19-20日 北京

　　【主办方】中国人力资源开发网、《治理人》杂志

　　【收费标准】2880元/人（含午餐费、资料费、茶点费等），年卡客户按照权益消费

　　【为什么要学习本课程】

　　我们处在一个对绩效要求极其苛刻的时代，达尔文式的优越劣汰使得贸易竞争异常残酷。企业要想在这样的环境中生存、发展乃至于追求卓越就必须依靠企业独特出众的业绩。那么，是否成功实施绩效治理，在今后的十年里将是优秀和平庸企业的分水岭。

　　请关注——企业绩效治理中的十大核心题目

　　题目一：企业绩效治理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；

　　题目二：企业的绩效治理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；

　　题目三：绩效治理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效治理的核心目的不明确；

　　题目四：绩效治理被以为是人力资源部分的工作，各级治理者没有在绩效治理中承担相应的责任；

　　题目五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。

　　题目六：绩效治理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；

　　题目七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；

　　题目八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；

　　题目九：绩效治理成为奖金细分的手段；

　　题目十：绩效治理中忽视了员工参与，使得绩效治理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效治理提升员工绩效和能力作用的发挥。

　　HR职员在推行绩效治理中经常碰到这样的题目，这些题目的存在，导致绩效治理无法发挥出其导向功能、治理功能、激励功能及诊断功能。而在实际操纵过程中，很多HR职员对绩效治理功能的认知仅仅停留在“绩效治理是划分员工综合业绩等级的手段”之上，也使这种风靡世界500强企业治理方法在中国企业中彻底偏离了设计者的初衷。

　　　　绩效治理无疑是一种最先进的治理方法，然而，对于中国企业的HR职员来说，最关键的题目是考核目标如何设定、考核怎样才能不流于形式、结果怎么才能真正实现激励功能。由朗讯中国前CHO曹渊勇先生主讲的《以绩效治理提升企业业绩》课程，针对国内企业在绩效治理方面存在的题目，借助多种形式的实践演练与专家的现场评点，全面整合朗讯与吉百利公司绩效治理的成功经验，系统讲授了目标设定、目标实施、绩效考核、赏罚治理等方面的知识与技能，帮助HR职员快速把握实用技能，建立起规范绩效治理与绩效考核体系。

　　您是否系统思考绩效与绩效治理？

　　绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：

　　1.决定绩效的内在潜能（素质）——以素质为基础的绩效治理competency—based performance

　　要点：

　　-依据战略确定组织的核心专长和技能

　　-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队

　　-持续不断的开发员工的内在潜能

　　适应性：

　　-工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）

　　-没有确定的工作任务、活动性工作

　　-自我治理的工作，工作行为不受到监视、观察

　　-潜伏态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部分工作和感性工作

　　2.实现绩效的方式方法（行为）——以行为为基础的绩效治理behavioural—based performance

　　要点：

　　-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）——职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）

　　-团队合作——团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织

　　-个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景）

　　-如何“做”以及表现——态度、工作热情、投进程度

　　适应性：

　　-与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量

　　-工作固然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式

　　-正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序

　　-有持续的机会往观测个体的行为（如持续的监管行为）

　　3.绩效结果——以结果为基础的绩效治理result—based performance

　　要点：

　　-战略、目标与结果

　　-关键结果领域

　　-结果的测试维度

　　-结果的价值（对组织的贡献度）

　　适应性：

　　-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量

　　-工作的个体化、